O terceiro "ware" (final)

Continuação de segunda-feira

Durante o tempo de trabalho mental, as pessoas estão em um estado que os psicólogos chamam de fluxo. (...) Nem todos os trabalhos exigem que você atinja um estado de fluxo para ser produtivo, mas para todos aqueles envolvidos em engenharia, projeto, desenvolvimento, redação, ou tarefas semelhantes, o fluxo é uma necessidade. Essas são tarefas de altos momentos. O trabalho só vai bem quando você está em fluxo.

Infelizmente, você não pode ligar o fluxo como se ele fosse uma chave. É preciso uma descida lenta até o assunto, o que exige quinze minutos ou mais de concentração antes que o estado seja atingido. Durante esse período de imersão, você fica particularmente sensível ao barulho e à interrupção. Um ambiente dispersivo pode tornar difícil ou impossível atingir o fluxo.

Um ambiente dispersivo pode tornar difícil ou impossível atingir o fluxo. Será que um ambiente em que as pessoas passem a quase totalidade de seu tempo olhando para a telinha de um "telefone inteligente" deve ser considerado um ambiente dispersivo? O que vocês acham?

Sharon sabia aquilo que todos os bons gerentes intuitivos sabem: a função do gerente não é fazer as pessoas trabalharem, mas sim tornar possível que as pessoas trabalhem.

Sharon sabia e Antoine de Saint-Exupéry também como demonstram as seguintes palavras: "Se quiseres construir um navio, não reúna pessoas para elaborar planos, distribuir tarefas, buscar ferramentas, cortar madeira, mas desperta nelas o desejo de buscar a amplidão dos mares. Então, elas construirão o navio por si." O autor de O Pequeno Príncipe seria um grande gerente!

O resultado final de qualquer esforço é mais uma questão de quem fez o trabalho do que como o trabalho é feito. Ainda assim, a ciência do gerenciamento moderno não dá nenhuma atenção à contratação e manutenção das pessoas certas.

Tentaremos desfazer o dano da visão do gerente-estrategista, e substituí-la por uma abordagem que o encoraja a buscar o sucesso com esta fórmula:

- consiga o pessoal certo;

- faça-os felizes, assim eles não vão querer sair; e

- solte-os.

Lendo as palavras imediatamente acima e pegando emprestadas algumas palavras de Antoine de Saint-Exupéry reproduzidas alguns parágrafos acima, digo: desperte neles o desejo de buscar a satisfação proporcionada por trabalhos relevantes. Então, eles realizarão o trabalho por si.

Mas quando a cultura não é saudável, é difícil ou impossível contratar a pessoa que é mais importante, aquela que não pensa como todo o resto. (...) Eles precisam impor costumes homogêneos e seguros àqueles que estão abaixo deles, para demonstrar que eles mandam.

O termo não-profissional é frequentemente usado para caracterizar o comportamento surpreendente e ameaçador. Tudo o que aborrece o gerente fraco é quase que não-profissional, por definição. Analogamente, profissional significa o que não é surpreendente. Você será considerado profissional na medida em que olhar, agir e pensar como todo o mundo, um perfeito controle remoto.

Com quais espécies de cultura vocês já tiveram que lidar? Em que condição? Na de gerente e / ou de subordinado? Como atuaram em cada uma delas? Como se sentiram? "Peopleware - Como gerenciar equipes e projetos tornando-os mais produtivos.", eis o título do livro de Tom DeMarco e Timothy Lister. E para "ilustrar" o gerenciamento de equipes e a produtividade em projetos segue uma passagem narrada por Tom DeMarco que classifico com uma das mais marcantes do livro. Os negritos são meus.

Eu estava dando um curso "in-house" sobre projeto alguns anos atrás, quando um dos gerentes superiores me deteve para pedir que eu avaliasse algumas pessoas do curso (sua equipe de projeto). Ele estava particularmente curioso a respeito de uma mulher. Estava claro que ele tinha suas dúvidas a respeito dela: "Eu não posso ver o que ela acrescenta a um projeto – ela não tem grandes habilidades para desenvolvimento, para teste ou para qualquer outra coisa."

Com uma pequena investigação eu descobri este fato intrigante: durante os seus doze anos na companhia a mulher em questão nunca trabalhou em um projeto que não fosse um sucesso enorme. Não era visível o que ela estava acrescentando, porém os projetos sempre tinham sucesso quando ela estava por perto.

Após observá-la na aula por uma semana e ter conversado com alguns de seus colegas, cheguei à conclusão de que ela era uma catalisadora magnífica. As equipes naturalmente tomavam uma forma melhor quando ela estava presente. Ela ajudava as pessoas a se comunicarem e a se relacionarem. Os projetos ficavam mais interessantes quando ela fazia parte deles. Quando tentei explicar esta ideia ao gerente levei um choque. Ele não reconhecia o papel de catalisadora como essencial para um projeto.

O catalisador é importante porque o projeto está sempre em fluxo. Alguém que ajude a consolidação de um projeto vale por duas pessoas que apenas fazem o trabalho.

Não era visível o que ela estava acrescentando, porém os projetos sempre tinham sucesso quando ela estava por perto. Vocês uma afirmação de Antoine de Saint-Exupéry que diz que "o essencial é invisível aos olhos"? Pois é!

O que ficou visível a Tom DeMarco? Que aquele gerente não possuía qualidades suficientes para possibilitar-lhe saber algo que Sharon (uma personagem citada alguns parágrafos acima) sabia – aquilo que todos os bons gerentes intuitivos sabem: que a função do gerente não é fazer as pessoas trabalharem, mas sim tornar possível que as pessoas trabalhem. Lamentavelmente, a enorme maioria dos gerentes é dotada dessa insuficiência de visão.

O que ficou visível para mim? Que aquele gerente não conhecia a seguinte afirmação de John Davison Rockefeller, (1839 – 1937), fundador da Standard Oil Company, a primeira grande empresa de petróleo da história. "Pela habilidade para lidar com pessoas pagarei mais do que por qualquer outra habilidade imaginável." O que ficou visível para vocês?

O resultado final de qualquer esforço é mais uma questão de quem fez o trabalho do que como o trabalho é feito.

Vocês percebem que a afirmação acima vai de encontro à crença de que a qualidade do trabalho que é feito resulta da obtenção de uma certificação de qualidade para as práticas e os processos de uma determinada empresa? Pois é! Quando é que se aprenderá que qualidade é algo individual inerente a quem realiza o trabalho que não pode ser estendido automaticamente a qualquer grupo de pessoas ou a uma instituição?

Será que essa longa argumentação embasada no livro "Peopleware - Como gerenciar equipes e projetos tornando-os mais produtivos." consegue explicar minha resposta afirmativa à pergunta - Será que vamos continuar a esconder nossos problemas atrás dos sistemas? - feita pela minha ex-colega de trabalho? Será que é possível passarmos a desenvolver sistemas de informações que prestem enquanto enxergarmos apenas os dois primeiros "ware" e ignorarmos a existência do terceiro, aquele é que capaz de dar sentido ao que é produzido usando os dois primeiro? O que vocês acham?