Os dois tipos de consultores

A primeira vez que ouvi falar em consultoria foi, em meados da década de 1980 (faz tempo, hein!), em um módulo de um programa denominado CASI - Curso Avançado de Sistemas de Informações. Após aplicar um questionário com perguntas do tipo "como você agiria em determinada situação?", cujas respostas recebiam pontuações, o instrutor solicitou que quem tivesse obtido mais do que um determinado número de pontos levantasse o braço. Dos quinze participantes da turma, quatorze o levantaram. Mas quem seria o estranho ser que manteve o braço abaixado? Aquele que ao aposentar-se criaria um blog intitulado Espalhando ideias.

Confesso que, ao ver todos os demais com o braço levantado, cheguei a pensar em também levantar o meu, pois assumir-se como diferente perante uma maioria é algo bastante difícil. E quatorze em quinze é algo que pode ser classificado como uma daquelas maiorias esmagadoras. Mas, felizmente, tive coragem suficiente para manter o braço abaixado. Então, o instrutor explicou que analistas de sistemas de informações podem ser chamados de consultores e que como tal os quatorze que levantaram o braço tinham características de consultor diretivo enquanto aquele único diferente tinha características de consultor não diretivo. A seguir ele explicou o que vem a ser cada um deles.

Em linhas gerais, consultor diretivo é aquele que fornece uma "solução" pronta, pois julga que conhece o problema do usuário, e este tem que se submeter a sua solução. Consultor não diretivo é aquele que ajuda o usuário a identificar o verdadeiro problema e juntamente com ele encontra a solução. Os quinze participantes foram divididos em grupos de três nos quais um voluntário deveria apresentar um problema a ser solucionado pelos outros dois. Um atuando como consultor diretivo e outro como não diretivo. Como na turma havia apenas um com características de consultor não diretivo quatro com características diretivas tiveram que deixá-las de lado e atuar como não diretivos.

Encerrado o exercício cada "dono" de problema foi chamado para responder sobre qual dos tipos de consultoria fora mais efetivo para solucioná-lo. A resposta foi unânime: todos preferiram a consultoria não diretiva. Ou seja, as pessoas preferiram participar da busca da solução para o seu problema. Então, o instrutor disse que, em termos de consultoria, o futuro seria não diretivo. O tempo passou a tendência não foi confirmada e o que ocorreu foi a vitória do lado negro da força: do tipo de consultoria que os "donos" dos problemas daquele exercício realizado no curso consideraram o pior para solucioná-los. Em tempo: O conceito de não diretividade é de autoria de Carl Rogers (1902-1987), um famoso psicólogo norte-americano.

A vitória do lado obscuro da força deve-se a crescente abundância de executivos inseguros e despreparados para o desempenho de suas funções. São eles que propiciam as condições para a proliferação de vendedores de soluções a cata de problemas; de soluções universais para problemas particulares. Foram esses executivos que propiciaram o surgimento e a expansão da fabulosa indústria das "melhores práticas" (embasadas não sei em que!) e dos "pacotes" de software, nos quais os clientes passaram a ser embrulhados. Segundo o Aurélio, pacote tem o seguinte sentido figurado: logro, embuste, engano. Ir no pacote é uma gíria que significa ser enganado, deixar-se lograr. Considero tais significados, simplesmente, perfeitos para o assunto em questão.

Creio que o que foi dito até aqui seja suficiente para explicar a minha aversão por consultorias, mas, diferentemente do que ocorrera no episódio do levantamento de braços, em relação a esta aversão eu não estou sozinho. E para respaldar esta afirmação, seguem algumas opiniões que selecionei da minha coleção de opiniões sobre consultorias.

São de uma reportagem de Cláudia Vassalo publicada na edição de 2 de dezembro de 1998 da revista Exame com o título "Quem precisa de consultor?" as seguintes opiniões: "Gestões fracas tendem a ser viciadas em consultoria. Seus executivos não conseguem fazer nada sem ter o aval de uma delas nas mãos. Fazem isso por inépcia ou como forma de proteção. Erros acontecem? Ora, a culpa foi do consultor." / “Ninguém, nenhum consultor com seu diploma de MBA, sabe mais sobre uma corporação do que seus executivos." / "Uma empresa cujos executivos abdicam de suas responsabilidades não precisa de consultores. Precisa de novos executivos."

Arthur Martinez, presidente da SEARS, diz o seguinte: "Existem pessoas que se sentam numa cadeira e dizem à McKinsey ou à Coopers Lybrand: 'Venha me ajudar a decidir o que eu devo fazer com essa companhia'. Eu acho que isso é uma espécie de falência pessoal." Pedro Gomes Filho, diretor de recursos administrativos da subsidiária brasileira da 3M, tem a seguinte opinião: "O consultor pode trazer consigo uma coleção de benchmarks e conceitos impressionantes de administração. Tudo isso é ótimo. Mas a solução do seu problema está dentro da sua empresa."

Mas, no meu entender, a melhor opinião é a de João Lima, diretor de recursos humanos do grupo gaúcho Gerdau: "As melhores histórias de consultorias são aquelas em que os executivos nunca abrem mão do controle. Nelas, o consultor não se apodera da operação. Sua maior missão é fazer a organização pensar, discutir e achar a melhor solução possível. Sabe quando tivemos sucesso com consultores? Foi quando nos sentimos donos da solução e o consultor foi apenas um instrumento para ajudar a chegarmos a ela". Alguém deixou de ver nas palavras de João Lima que só houve sucesso quando a consultoria foi não diretiva?

Mas embora o sucesso só exista quando a consultoria for não diretiva, o fato é que, como já foi dito acima, a vitória coube ao lado negro da força, ao que traz o insucesso. E tal vitória abarrotou o teatro corporativo de consultores diretivos atuando em uma atividade essencialmente não diretiva: o desenvolvimento de sistemas de informações. A consequência imediata é a abundância de fracassos em tal atividade. Mas esses profissionais, especialistas em fornecimento de coisas "prontas", não se abalam e com a maior desfaçatez proferem uma frase "pronta" que trazem sempre na ponta da língua: "Não deu certo porque o usuário não sabe o que quer". Trabalhei durante 3,5 décadas como analista de sistemas e jamais recorri a esta frase. Verdadeiros analistas de sistemas sabem que cabe a eles descobrir o verdadeiro problema dos usuários e juntamente com eles encontrar a solução. Pseudo analistas de sistemas pretensiosamente julgam saber qual é o problema dos usuários, vendem-lhes pseudo soluções prontas e estão sempre prontos a lhes atribuir a culpa pelo insucesso das maravilhosas "soluções" que lhes venderam.

"O usuário não sabe o que quer". Que frase infeliz! O usuário (aquele que efetivamente coloca a mão na massa) sempre sabe o que quer, pois o que ele quer é a solução para os seus problemas. Se nessa história há alguém que não sabe algo esse alguém são os executivos que, geralmente, não sabem escolher o tipo de consultoria que deve ser contratado. Sendo assim, eles optam por uma consultoria diretiva e introduzem em Tróia, digo, na empresa, um verdadeiro presente de grego: as "melhores práticas" e os "pacotes" de software. Escolhem errado porque não são os executivos, e sim os "executados", que sofrerão com o uso das práticas e dos pacotes contratados. E porque os métodos de venda talvez não sejam os mais decentes.

Em uma reportagem de capa publicada na edição de 15 de julho de 1998 da revista Exame com o título O fenômeno SAP - Por que as empresas brasileiras estão fascinadas pelo colosso alemão do software, são atribuídas ao "fenomenal" vendedor que "ilustra" aquela reportagem as seguintes palavras: "Não vendo porque sou bonito. Tenho um produtaço. Vender para uma pessoa só é mole. Basta convidar para jantar e dar um porre. Mas já demorei três anos para vender a uma única empresa". Quantos porres devem ter sido dados, hein! Que depoimento! Um consultor confessando qual é a sua melhor prática para vender um pacote! Mostrando que melhores práticas devem ser vistas como algo classificado do ponto de vista do vendedor, e não do comprador. Para terminar, deixo aqui uma recomendação: Se você for responsável pela contratação de consultorias e / ou pela compra de pacotes de software - ou se algum dia vier a ser - jamais aceite convites para jantar feitos por consultores; e se aceitar, não beba.

Alguém concorda que houve uma "overdose" de postagens sobre o teatro corporativo e que seja hora de mudar de assunto? Respondam, pois para mim a participação do usuário é fundamental. Afinal, naqueles quinze eu era o único consultor não diretivo.