Por que tantos projetos falham?

Em geral, a resposta é simples: porque alguém esqueceu das pessoas

“'As práticas eram excelentes, mas os resultados ficaram aquém do esperado'. O consultor Benoit Hardy-Vallee, da Gallup, já ouviu essa queixa muitas vezes, de diversos executivos globais. Segundo a PricewaterhouseCoopers, num estudo com 200 empresas de 30 países, só 2,5% conseguiram nos últimos anos cumprir com sucesso todos os seus projetos. Segundo Hardy-Vallee, o problema é que muitas organizações enfatizam demais as práticas e processos, e esquecem das pessoas envolvidas.

A rotina da execução de um projeto é complexa. O risco de ser engolfado pelos detalhes operacionais é grande. 'Quando o gestor se dá conta, ele não é muito mais do que um burocrata gerenciando papelada, e a equipe acaba perdendo o objetivo de vista', diz o consultor. O antídoto é o engajamento da equipe. A boa notícia é que o gestor não precisa ser um gênio da motivação.

A condição primordial é a clareza de comunicação (parece óbvio, mas é uma falha frequente). O segundo aspecto é saber explorar os pontos fortes dos membros da equipe individualmente. 'Profissionais motivados são aqueles que têm oportunidade de empregar suas forças naquilo que sabem fazer melhor'. Em terceiro lugar vem o senso de conexão da equipe. O gestor deve encorajar o desenvolvimento de relações de confiança entre os profissionais. Finalmente, o projeto deve ser uma oportunidade de aprendizado e crescimento. 'Dê feedback sobre o progresso, tanto individual quanto da equipe', aconselha Hardy-Vallee."

O texto acima é a íntegra de um artigo publicado na edição de abril de 2012 da revista Época Negócios em uma seção intitulada Inteligência. Lembrando que alguns leitores declararam apreciar postagens que focalizem o teatro corporativo, este blog traz mais uma ao palco.

Eram os Deuses Astronautas? é um livro escrito em 1968 por Erich von Däniken, em que o autor teoriza a possibilidade das antigas civilizações terrestres serem resultados de alienígenas (ou astronautas) que para as épocas relatadas teriam se deslocado. Eram os Consultores Arqueólogos? é um livro ainda a ser escrito, em que o autor poderá teorizar a possibilidade das modernas empresas de consultoria serem resultados de arqueólogos que para elas teriam se deslocado. É impressionante a quantidade de novidades antigas apresentadas por consultores! Que capacidade têm esses profissionais para descobrir coisas que já eram conhecidas por seres de épocas anteriores!

O artigo apresentado no início desta postagem mostra mais um caso de descoberta de uma novidade antiga. Benoit Hardy-Vallee, consultor da Gallup, descobriu que o problema que leva tantos projetos a falharem é que muitas organizações enfatizam demais as práticas e processos, e esquecem das pessoas envolvidas. Em 1987, ou seja, há 25 anos, Tom de Marco e Timothy Lister publicaram um livro intitulado Peopleware - Como gerenciar equipes e projetos tornando-os mais produtivos. O livro apresenta a ideia da existência de um ware mais importante do que o hardware e o software: o peopleware. Segundo os autores, o equívoco na classificação da importância dos ware era o grande responsável pelos fracassos ocorridos no desenvolvimento de projetos, pois apesar de todo o avanço tecnológico "eles insistiam" em não dar certo. O tempo passou e a situação piorou, pois o peopleware continuou sendo relegado a sei lá que plano, conforme demonstra a afirmação de Hardy-Vallee.

As práticas eram excelentes, mas os resultados ficaram aquém do esperado, é a queixa que Hardy-Vallee já ouviu de diversos executivos globais. Se, há 25 anos, em grau de importância, as pessoas já tinham a sua frente o hardware e o software, com o passar do tempo elas passaram a ter mais uma coisa: as tais das "melhores práticas". Que precisamos usar as melhores práticas é, no meu entender, algo indiscutível. O discutível é que seja possível importá-las de outras empresas e, consequentemente, de outras culturas. Importar melhores práticas sem levar em conta as pessoas que irão usá-las resulta, exatamente, no que é dito na primeira frase deste parágrafo.

A condição primordial é a clareza de comunicação (parece óbvio, mas é uma falha frequente), diz Hardy-Vallee. Sobre comunicação, vejam o que diziam Tom de Marco e Timothy Lister, há 25 anos, em Peopleware.

“Nós utilizamos os computadores para desenvolver nossos produtos ou para organizar nossos negócios. Como trabalhamos em equipes, projetos e outros grupos coesos, o nosso negócio é mais a comunicação humana. Os nossos sucessos vêm de interações humanas boas entre todos os participantes do esforço, e os nossos fracassos surgem das interações humanas pobres."

Como trabalhamos em equipes, os nossos sucessos jamais prescindirão de interações humanas boas entre os envolvidos nos projetos, e é a importância de tais interações que é focalizada em uma das passagens que mais me impressionam em Peopleware.

"Eu estava dando um curso 'in-house' sobre projeto alguns anos atrás, quando um dos gerentes superiores me deteve para pedir que eu avaliasse algumas pessoas do curso (sua equipe de projeto). Ele estava particularmente curioso a respeito de uma mulher. Estava claro que ele tinha suas dúvidas a respeito dela: 'Eu não posso ver o que ela acrescenta a um projeto - ela não tem grandes habilidades para desenvolvimento, para teste ou para qualquer outra coisa'. Com uma pequena investigação eu descobri este fato intrigante: durante os seus doze anos na companhia a mulher em questão nunca trabalhou em um projeto que não fosse um sucesso enorme. Não era visível o que ela estava acrescentando, porém os projetos sempre tinham sucesso quando ela estava por perto.

Após observá-la na aula por uma semana e ter conversado com alguns de seus colegas, cheguei à conclusão de que ela era uma catalisadora magnífica. As equipes naturalmente tomavam uma forma melhor quando ela estava presente. Ela ajudava as pessoas a se comunicarem e a se relacionarem. Os projetos ficavam mais interessantes quando ela fazia parte deles. Quando tentei explicar esta ideia ao gerente levei um choque. Ele não reconhecia o papel de catalisadora como essencial para um projeto.

O gerente não reconhecia como essencial para um projeto, justamente, o papel da profissional que ajudava as pessoas a se comunicarem e a se relacionarem; da pessoa que fazia com que os projetos fossem um enorme sucesso.

Os deuses, Erich von Däniken acredita que eram astronautas. Os consultores, eu acredito que eram arqueólogos. Sobre os gerentes ou gestores, Erich von Däniken não se pronunciou e eu não consegui identificar o que eram, mas, segundo Hardy-Vallee, que é consultor, o gestor é alguém que quando se dá conta, não é muito mais do que um burocrata gerenciando papelada, e fazendo a equipe perder o objetivo de vista.

Portanto, considerando que o desenvolvimento de projetos envolve consultores e gerentes (ambos pensando que são deuses), creio que não deve causar estranheza a conclusão a que chegou a PricewaterhouseCoopers: num estudo com 200 empresas de 30 países, só 2,5% conseguiram nos últimos anos cumprir com sucesso todos os seus projetos. Ou seja, o risco de projetos falharem é de 97,5%. Por que tantos projetos falham? Em geral, porque gestores e consultores esquecem das pessoas.